床品需要品牌 小市场也可做大

          2015年海南床垫成长论坛，在一场关于家具的未来是渠道还是品牌的讨论中和大家分享了在海南床垫领域关于渠道和品牌的看法，和自己做家具的一些经验和感受。下面是发言实录：

       王治全：我是来应景的，主要是做中高端的海南床垫和床品这类商品。

做渠道难度大

       现在和以前的海南家具市场环境相差太大了，我们做到一千八百万的月销售额的时候，我们市场费用是十二三万就可以搞定，现在绝无任何可能性，那个时代已经过去了，我们从来没有担心过市场，我们最早像刚刚说的供应链。现在和我们上一轮创业所说的，做渠道必须得有规模，没有规模你无从谈起你的竞争力。经历了规模这场事以后，我们在做创业的时候，就对这种完全靠规模来做的方式，就不是那么有兴趣了。

       而且当下我认为，做渠道的难度确实非常大，做品牌我认为更有一些机会，包括这段时间大家老在谈的降级论，我觉得其实有他自己的道理。我觉得我们这些人去做一个传统行业可能会显得素质更高一些。可能会更有机会。

床品行业需要品牌

       特别是我们做的初期的家居以后，我们切入的时候是从床品和毛巾的人切入的。床品这一块整个中国一年产值是四千多亿，其中两千多亿是出口，接近两千亿是内销，这个行业老大去年销售额是26亿左右。从我们做过家电来看这个行业根本没有品牌，因为老大就才1%左右的份额，怎么谈起品牌呢。

这个行业是不是需要品牌呢，我觉得是需要的。咱们中国改革开放发展的速度非常快，很多产业是跳跃性发展，有很大问题的。床品这个行业里面，改革开放迅速的从江浙小厂做起，这些小厂没有质量的能力，就做花型，做得非常好看。把中国整个纺织和家访给改变了。所以说我们中国的床品在质量上是非常差的，我们全世界最大的制造地，美国和欧洲卖的床品都是我们制造的，但是我们中国人却享受最糟糕的产品。

       我们经常开玩笑是，因为引导造成的我们装修是非常多的，但是买一个床品回去是风骚无比，根本不搭调，而且这个我们认为有非常大的机会的，而且互联网的分享性和效率是非常高的，这一块是可以给我们一次重新做品牌的机会。但是确实有一些品类，像刚刚所说的确实比较难，像鞋这些，因为床品这个品类是一个貌似非标的标准品，因为咱们家里面就是两到三个尺寸，没有太多的尺寸，而且过季性也不是很强，我们创业，没有能力去和拼花型的工厂去拼，我可以做质量更好的，它的季节性和过季问题相对来说弱了很多。这是一个相对不错的机会。

细分市场也可以做的很大

       而且今天的电子商务，大家总是看到了几个大的这几家如何如何的。今天再创业想做大我认为是一个相对比较错误的方向，或者是说一个错误的企业经营理念。

       现在想创业就行了，怎么做小，做小的概念就是怎么样把很好的一群人，很小的市场做得很精，做得很细，这个市场可能就逐渐变大，因为市场的大和小不是绝对的，我们最典型的例子就是星巴克，星巴克现在风靡全球。30年前的星巴克就是一个只流行于美国旧金山湾区很意大利后裔人爱喝的咖啡而已。现在已经早已把传统的美式教堂咖啡打翻了。这个市场是转变的，你把一部分人，一部分市场做得很好，消费习惯的改变，才有做大的可能性。

       如果今天动辄就想做大，电子商务再想创业，做成非常大的生意，我觉得很快会遇到巨大的困难，因为这个行业里面，今天在某一些程度上已经划分上较分明了，但是从做品牌的角度，我认为差得很远，我们看上一轮做品牌的人，实际上也就是二三十年前。我们所说的品牌，一个是靠招商，一个靠广告。说白了就是渠道加营销。我创业之前也是在一家企业做品牌，我们做了很多年，当时做的品牌可以很牛了，我们当时的一只广告是号称中国那一年里面拍的最棒的广告。大家觉得不像中国品牌做出来的广告的感觉。

       互联网这个时代还是有很多机会重新做品牌

       但是，这个企业的变化是非常快的，当行业开始兴衰的时候，我七年的时间，看到了从一年实际利润的十几个亿的净利润的企业变成了一年亏损八九个企业，也就是七年的轮回非常快，很多品牌估计今天很多人已经淡忘了那个品牌了。很多人都已经不知道那个品牌了。所以我说品牌的兴起快，倒下也快。

我认为互联网这个时代还是有重新做品牌的很多机会。这里的优势又摆在这里，大家只要按照品牌的做法和节奏，像刚刚说的，大家做品牌一定要耐得住寂寞的，需要时间来考验的。品牌是无法所谓的速成，因为真正的品牌是要有忠诚的用户。有消费者的指名购买率有多高，你真正的消费者在这个作为电商来讲，消费者的重复购买到底有多强，这才能真正的考察，因为这里的话在传统的零售业里面做品牌某种程度上是黑匣子，我们所做的调查都是假的，你卖多少个产品出去，你是不知道谁在买的。而且统计是没有意义的。而电商时代是相对比较容易的，我知道谁在重复购买，这样的话对我进一步营销，对我产品的优化改善，怎么样重新整合后端资源有很大的帮助，我认为这个时代做品牌很有机会的。但是我并不是说做渠道就没有机会，这个命题不是一个对立的事情。

品牌、渠道并非泾渭分明

       我觉得其实做品牌也好，做渠道也好这两个生意不是一个真的那么泾渭分明的，看你的创业团队和做这件事的能力，资源有多少。其实我们在中国，大家当然见到的很多做商业地产的，中国的零售业，压根就不是做零售的，中国做好的企业都是做商业地产的，没有一家做零售做的好的，我觉得零售做得好是有本事能够选品，哪怕不做品牌，你选品，可以选到消费者想要的东西，把资源优化到配制。百思买在美国毛利为什么达到25%，他大量的商品是他自己去定制的。他并不是说你商家给我什么，我就卖什么东西，而中国是做商业地产什么意思，我觉得也是做物流，把柜台分租出去就那样了。

       我们今年年初专门考察了日本的零售业，日本在线上做的也是非常有特点的。也是存在差异。日本有无印良品这样的企业，全场七千多商品都是自己的，从拖鞋一直卖到电冰箱，洗衣机，自行车，汽车都做，和尼桑合作做汽车，尼桑有一款小的微型车就是无印良品做的。还有做的比无印良品还大，还要中高端，从化妆品、瓷器、音响都在做，这不是一个必然的界限。我们说宜家，宜家到底是渠道还是品牌，这个不一定的。

       我觉得不管是说自己做品牌也好还是什么也好，看你的定位清晰不清晰，做什么资源，有多少人的生意，企业的延伸是一个必然的事情，你的定位非常非常的窄，你定的人群非常非常的准，这个时候，你就很难讲你未来是不是要做所谓的品牌了，你只有走一个延伸路线，必须不停的延伸，或者是安于做很小的路线。

       像做体育用品和做鞋，有一个像户外的里面，有很多我们大家不知道的品牌，做的很牛，阿迪耐克根本干不过，比如说像始祖鸟这些品牌，阿迪耐克再牛，也进不去，也做不好，像德国的做帐篷的，还有做腰包的。我觉得这是你的企业定位，企业的战略，想发展多大，往哪走这个事情，说白了是自己想清楚，我觉得这不是一个必然的事情。现在我们做品牌，相对来说比较清楚我们会在这个床品毛巾这个领域做我们的自己的切入点，这个行业里面，毛利非常高，传统定价的方式是五到八倍的线下的空间。

       所以说这个行业里面我们即便做了电商，我价格肯定是要有一定的优势才可以的，但是我只需要有2.5到3倍的定价，我们说毛利已经很好了。但是问题是相对比较小，你要忍得住，你觉得做一个品牌就服务那一群人，你不在是这个聚光灯下不在影响那么多人了，你自己是不是能够承受得了。

       在我们这个团队，因为我们经历了高速发展的时期，经历了规模的游戏，我们去年也做的将近20亿的规模，然后在酷巴，做完了规模以后发现这个规模让我们不太有成就感，觉得大家一堆人，辛辛苦苦干来干去赔得那么一塌糊涂，打得乱七八糟，我们也没有见到希望在哪里，然后在大家都要规模的时候，那么你的商业模式到底是什么，我们当地定的商业模式跟我们现在在做的事情是完全不一样的。我们当时定的商业模式是先做规模，然后大规模的做定制，因为你了解消费者，你离消费者更近，可以帮助消费者选择更适合的产品，然后大规模的定制，再形成商业化，会形成比较不错的利润。

       沃尔玛就是这么干的，沃尔玛里面的低端服装基本上都是沃尔玛自己做的品牌。我觉得这个不是一个绝对的事情。很多的企业会选择的路径，选择更容易做的事情。今天客观的来讲，渠道来讲做规模比做定制更容易，更好的给自己投资人交代，更好给投资方交代，你现在要做规模，你玩定制，要利润了，这个要的方式是不是你的业绩，是不是你的业绩达不到，你跑马圈定还没有完成，他不断的加码，现在还在打，你还没有完成跑马圈地，还没有做成规模，那就没辙了。

       对于我们来讲做品牌也是想得非常清楚。我们加上自己也有资源，资金的资源是有的，团队经过一次股权的交易，手里还有一点银子，也门受得了，慢慢做，这个也不烧钱，品牌的话，自己不着急的话可大可小，可快可慢，而且品牌某种程度上来讲也不是砸钱就能够马上一定让别人接受的，你的商品有一个购买周期的，不可能永远靠抓新客来活着，这一块的定位是希望顾客抓得更牢，我希望顾客不要太多，要比较精，要形成我的购买的习惯。这个方面我们下很大的工夫，而不是所谓的抓新客，快速的上规模上抓很大的规模。这是我们做品牌的想法。